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项目经理进阶术：项目复盘，把经验转化为能力
一名优秀的项目经理，一定是善于用项目复盘去进行项目管理的。 复盘的概念由来已久。所谓复盘，是指在围棋领域，当棋手下完一盘棋之后，重新在棋盘上走一遍，看看哪些子下得好，哪些子下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法，等等。引申到项目管理领域，就有了我们现在所讨论的项目复盘。 项目复盘不拘泥于规模和形式，可大可小，可以在办公桌前，也可以在会议室里。例如，项目工作报告是一种复盘，项目晚班会是一种复盘，项目周期性考核也是一种复盘。 项目复盘可以帮助项目经理更加深入地从一个个不同的项目中，抑或是从同一项目的不同阶段中汲取经验、凝练智慧，进而促使项目、团队以及个人有效总结经验、规避失误、提升能力、创造效益。 用简练的两句话语去概括项目复盘的意义，那就是： ①让偶然的成功变为必然；②不在同一个地方跌倒两次。 “让偶然的成功变为必然”意味着在分析项目成功之处时，要多找客观因素，如客观规律、客观流程、客观规则。用客观规律指导我们，把一次的成功复制到后续一次次的成功上。 “不在同一个地方跌倒两次”意味着在分析失败的原因时，多找主观原因，分析主观上哪些地方做得不好、哪些地方需要优化改进，减少主观上的错误。 项目复盘的方式和方法有很多种，例如KPT复盘法，3R复盘法，KISS复盘法，PDCA复盘法，GRAI复盘法。 其中的GRAI复盘法，是现今项目管理领域最常用、最经典的复盘方法之一。其名称所代表的含义如下： G-Goal，回顾目标； R-Result，评估结果； A-Analysis，分析原因； I-Insight，总结经验。 本文主要以经典的GRAI复盘法为项目复盘的步骤线索，嵌入一些常用的复盘工具，搭建出一套适用于项目复盘的方法框架。 在开启主体步骤前，我们需要先了解一款贯穿项目复盘全过程的工具——复盘画布。 使用复盘画布时，需要自上而下、从左至右地进行研讨引导。也就是说，先填写一些概要信息，然后按照步骤1~步骤4的顺序来讨论。具体的实操内容，由于篇幅有限，我们在此不过多展开。 一、回顾目标 项目复盘的第一步是回顾目标。 目标给我们指引，让我们知道要往哪里努力。目标也是评判项目成功与否的标准，通过将结果与目标进行对比，我们就知道，项目的某一方面是成功还是失败。 不明确目标，大家就不知道该向何处使劲。在项目复盘开始时进行目标回顾，就是让复盘的人心里有一个方向，知道自己要讨论什么，该如何评判。 需要注意的是，目标的确定应当符合SMART原则： ✔目标必须是具体的（Specific） ✔目标必须是可以衡量的（Measurable） ✔目标必须是可以达到的（Attainable） ✔目标是要与其他目标具有一定的相关性（Relevant） ✔目标必须具有明确的截止日期（Time-bound） 项目经理需要将项目分解为多个符合SMART原则的目标，目标极其重要，对团队在项目中的行动、方法、策略等起到引领作用，确保不与项目初衷相背离。如发现项目之初的目标设定有缺失，可引导项目团队完善目标。 推荐方法：引导提问 引导提问没有固定的预设问题，项目经理可以根据实际情况，制定几条能够引导项目成员深度还原项目目标的问题。 以下是引导提问的问题举例，仅供各位优秀的项目经理参考。 二、评估结果 评估价果是项目复盘的第二个步骤，在这一步骤，我们就进入到了项目复盘中的分析反思阶段。 想要评估结果，那么我们首先应该确认结果。 项目经理可以简要回顾一下项目的里程碑事件，以便大家能重温一下项目的整个过程。这一环节，在以下两种情况下特别有必要：一是项目复盘距离项目结束已经有较长时间；二是项目各环节相对封闭，大家对项目整体情况了解不够。 项目的里程碑事件可采用时间轴的形式，给团队展现，当团队通过时间轴逐一筛选出项目实际达成的目标，并在项目成员间达成共识后，即可进行结果的评估。 结果的评估一定是要相对于目标展开的，否则就失去了其评估意义。这可能与很多人平常的认知不同，他们往往是分析项目过程中的亮点和不足，分析哪些事做得好、哪些事做得不好。在正式的项目复盘中，一定要围绕目标及其达成情况，来展开分析亮点和不足，由亮点和不足逐步分析出项目过程中的教训和经验。 推荐方法：目标-结果对比 目标是我们理想中要达成的，而结果是我们实际中做到的。 对比结果和目标，找到实际的结果和理想的目标之间的差异，进而分析造成这种差别的原因，探究实现目标的方法。 结果与目标的比对，有五种可能产生的情况： 1. 结果=目标，完成情况达到了所设定的目标。 2. 结果＞目标，完成情况比设定的目标还要好。 3. 结果＜目标，完成情况比设定的目标要差。 4. 结果中新增了目标中没有的工作类型，是在项目实施的过程中新添加进来的。 5. 结果中缺少了目标中设定的工作类型，这也可以视为结果＜目标。但是这种结果与目标的差距，是根本没有实际行动，与那种行动了然后没有达到期望值还不一样，所以单列。 我们可以用简单的例子来说明目标-结果对比的思路。 比如一个市政项目包含桩基工程，原设计是计划浇筑68根桩基。经过不断地优化设计，最终发现可以只浇筑64根桩基，大大降低了工程成本。但由于施工过程中质量管控不到位，有3根桩基质量验收不通过，导致桩基合格率不达标，必须再返工1根，且由于地质环境与勘察结论不一致，还需额外增加地基加固工作。最终，成本管理工作也仅仅是达标。 在这里，桩基数量优化就是结果优于目标的工作类型，桩基合格率是结果不如目标的工作类型，成本管理是结果符合目标的工作类型，而地基加固，是一个新增的工作类型。 三、分析原因 分析原因是项目复盘的关键步骤之一，原因分析有多么到位，决定着项目复盘的成效有多么显著。 分析原因的入手点主要有二。 入手点一：不符合预期的节点。在围棋领域中，复盘重点是胜负手、恶手和疑问手。简单来说，胜负手比预期好；恶手比预期差；疑问手比预期不确定。这三手含义特点不同，但归结起来就是——不符合预期。 相信大家也已经发现，这里不符合预期的节点，实际上就是我们“评估结果”中“目标-结果对比”所得出的成果。 入手点二：事情的关键点。 一件事情，总是有一些关键点，这些关键点处理好了，事情大体就不会差。 要想能够从“事情的关键点”入手分析，要求我们对事情有比较透彻的认识，能够准确抓住事情的关键点所在。 这些关键点，因为对事情的成败起着至关重要的作用，也可以被称为成败的关键因素。而从成败的关键因素出发，就可以找到成败的根本原因。 当我们抓住了事情的关键点，接下来要做的，就是看在这些关键点的地方做得怎么样，这就是第三步的“评估结果”，有了结果比对，就可以问“为什么”。 不管是从“与预期不一致”的地方入手，还是从“事情的关键点”入手，当问出了第一个“为什么”之后，要做的就是连续追问，一直到问出最终的原因。 推荐方法：5why分析法 最著名的连续追问方法，大约是丰田的“5why分析法”。 丰田公司的“5why分析法”，又称“5问法”，就是当出现问题的时候，连续追问5个为什么，以探究问题背后真正的原因，找出真正的解决办法。 当然，5问法并不是说必须问5次为什么，也不是说只能问5次为什么，只要有助于找到真正的原因，可以问3次，也可以问10次。一切以解决问题为出发点，5只是一个代表性数字，并不是确定性要求。 四、总结经验 经过“分析原因”这一步，我们基本上能够更新一些认识，总结出一些经验，提炼出一些方法，确定一些行动措施。 需要注意的是，正确的经验并不那么容易就被总结出来，别太快做出结论。过于轻易或者过于迅速总结出来的经验，很可能是假的。因此，对“分析原因”后得到的经验，要进行推演，以便排除错误的总结，找到真正的规律和认识。 针对我们总结出的经验，必须满足三个特点，才能够在近后的项目中加以运用。 第一，能经受逻辑的检验。复盘得出的结论，不能建立在偶发性的因素上。必须是经过逻辑推导后得出的，而不是自以为是的结论。 第二，能经过交叉验证。用其他的事情交叉验证复盘得出的结论，可以为复盘结论的有效性提供一定的保障。有效避免复盘得出的结论只适合特殊情况的现象，更让我们接近真实的规律。 第三，可用来指导实践。复盘的结论必须是指向行动的，这样我们才能运用它来指导我们的实践，我们也才能由此提高。如果复盘结论不能在其他的事情中加以运用，很可能就是错误的。 推荐方法：KISS模型 KISS模型工具中几个要素说明如下： 1.需要保持的：项目中做的好的，以后继续保持。 2.需要改进的：项目中准备不充分的，后续改进。 3.需要开始的：哪些想法这次没有做的，以后可以开始实行的。 4.需要停止的：对项目不利的，需要停止的。 以上介绍了项目复盘的流程和较经典的复盘方法工具，项目经理所有的重要复盘工作都是通过复盘会议来组织的。复盘会议流程的好坏决定了复盘的最终效果，提供一份复盘会议流程供大家参考，如图所示。 祝愿每一位项目经理都能够做好项目复盘，规避掉所有失误过的地方，将偶然的成功变为必然！
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工程总承包模式下设计创效的三大思路
近年来，国家住建部、地方政府陆续出台推进工程总承包模式的文件和管理要求，工程总承包模式在国内建筑行业获得了较快发展，EPC模式、DB模式、BOT模式等工程项目越来越多，在近几年更是发展迅猛。建筑施工企业应尽快适应工程总承包管理要求，总结相应管理经验，尤其是设计管理经验，以提升项目管理水平和创效能力。 通过国家已经发布的《国家建设项目工程总承包管理规范》方案，工程总承包（Engineering Pro-curement Construction）通常被认为是工程承包企业受到委托，依照业主的合同规定对工程建设项目进行设计、采购、施工等各个阶段的承包工作。 业主在总承包项目建造准备时，规定好项目的总体设计规划以及相应的施工和采购标准，之后业主将项目的勘察设计、采购与施工完全承包给一家具备总承包资质和能力的企业，由工程总承包企业依照业主给的设计、施工和采购标准进行建设，进行各个阶段的管理工作。设计是其中一项最重要的阶段，虽然设计费用占项目总造价比例不高，通常不高于２～５％，但对工程项目总造价的控制和功能实现起着至关重要作用。 １传统模式与工程总承包模式设计工作对比 传统模式中，业主将设计工作单独进行发包，待施工图设计基本完备后再进行施工招标，设计与施工是两个相对独立的板块，设计单位与施工单位基本互不关联。设计单位通常关注的是设计工作能否满足规范和技术要求，能否实现项目功能。施工单位负责完成整个项目建造，在合同工期、质量符合建设要求前提下，更多地关注自身承揽工作经济目标能否实现，对项目整体价值和功能的实现重视不够。设计单位受业主的委托，是为业主服务的，不会直接为施工单位服务，施工过程中主动进行设计优化比较困难。业主负责设计和施工单位的中间协调，确保项目整体目标实现，但沟通效率比较低。 工程总承包模式中，总包单位对设计和施工工作负总责，设计与施工在合同中目标与任务都是一致的，不再是项目中独立的板块，而是结成合同利益共同体。总包单位不仅关注设计的技术可行性，更关注项目整体在满足功能、工期要求前提下，设计的经济性是否合理，施工技术方案是否可行，质量安全能否保证，工期进度能否提前，成本能否达到最优。 国际上的工程公司相较于国内建筑承包企业具有完备的施工建设管理能力和专业设计策划能力。他们一般不负责具体施工工作，施工业务主要分包给项目当地各种专业施工公司完成。目前我国大型设计单位与施工单位都是相对独立的，在各自领域能力都很强，但缺少设计与施工能力都很强的工程公司。当承揽较大的工程总承包项目时，通常由设计院与施工企业组成联合体参与投标，大大制约了我国建筑和设计企业到国际承揽工程的能力。当前我国大力提倡工程总承包模式，积极地为国内总承包企业创造一个优越的环境。而设计单位与施工企业的合并和融合，是传统施工承包商转型为工程总承包商的关键。 ２工程总承包项目中的设计管理特点 ２.１加强项目投标时设计规划 项目投标阶段的关注重点就是招标文件的设计方案，详细研究设计文件技术可行性、经济合理性。 竞标企业在投标工程总承包项目时，首先要组织设计和施工技术人员认真研究招投标文件、合同、技术澄清文件、技术标准规范及施工工艺等，及早与业主沟通明确项目所采用的技术标准和工艺，避免设计审核阶段的反复修改；二是要详细做好招标文件中设计方案研究，从技术能力、安全质量、造价成本等方面梳理是否具有可以完善挖潜的地方；三是要做好投标设计方案的编制，对投标文件的设计方案严格把控，加大竞标成功的效率。 ２.２突出项目策划的设计重点 工程总承包项目中，设计需要与施工、采购统筹协调，防止沟通或者交底不到位导致设计与施工脱节，并要突出做好项目总体策划、整体进度安排、总投资控制方案等。项目整体进度安排需要做好关键线路设计及施工总平面布置图安排，考虑好各阶段、各工序的施工技术特点、重点，统筹安排各工程的施工顺序和进度目标，做到均衡生产、流水作业。总投资控制应确保投资总费用不突破批复的可研估算及初步设计概算，初步设计阶段应依据批准的可行性研究及投资估算控制投资，施工图设计阶段应依据批准的初步设计概算控制投资。 ２.３着重全过程设计管理工作 首先，总包单位应参与设计工作全过程，做到对设计工作的全程协调和监控。设计中充分把握项目的整体性，做好各专业的紧密衔接，及早落实工程所需材料和设备的标准和规格，保证设计与采购、施工的无缝衔接，保证重要技术方案可行。其二，清晰掌握设计出图进度，施工单位与设计单位共同制定设计进度计划和出图安排，为项目具体实施提供保障。第三，深化与优化设计方案，在施工的过程中及时发现设计方案中与现场实际不符之处，修订完善设计方案。优化设计的任务通常交由总包单位组织实施，从项目的经济效益和技术实施方面综合考量施工内容，减少设计返工，增加项目实施的各方面效益。 ３工程总承包项目中的设计创效思路 ３.１投标策划阶段创效 项目中标前提是投标报价具有一定的竞争力（合理低价），投标方案先进可行，而投标报价高低往往是根据设计方案来确定的，不同的设计和施工方案，就有不同的报价水平。对固定单价合同的项目，投标时就要结合设计，采用不平衡报价的方法，争取项目中标并实现经济效益最大化。 一是图纸方面的问题，Ａ设计方案在招标图纸中存在瑕疵，在施工阶段时，要对其进行修改和更替。在投标报价时，可尽量降低Ａ方案的报价，但是如果已经设计出替代方案Ｂ，则可以适当提高替代方案的报价，后期如果采用则能够形成更大的效益。二是招标图纸某子项设计工程量偏少，后续施工图设计或实际施工时需要变更增加此子项的数量，在投标阶段可以适当提高此子项的报价。三是能够早日结算回款的设计项目，需要先期施作的临建工程可以提高单价，确定后期会取消的项目可以降低单价等。 当然，由于业主也十分关注清单不平衡报价对项目整体造价的影响，通常在招标文件中明确进行限制，所以调整单项单价的同时还需考虑单项总价对整体报价的影响。具体报价一般由经营与商务部门负责，设计部门负责落实到设计图纸中。 ３.２工程结算与优化方向 业主通常通过固定总价合同（总价包干）、固定单价合同（清单结算）等方式与总承包方进行结算。 ３.２.１固定总价合同 相较于其他报价模式来讲，总价合同更有利于工程总承包模式。究其原因，主要是承包商在项目的实施过程中承担着巨大的设计风险和相应责任，在这个过程中需要承包商对项目的总体估值有着清晰地认知和掌控能力。工程承包商如果采用单价合同，则在项目的总体规划时很大几率会朝着自己有利的方向设计，最终导致项目发包人无法承担超额的预算，也不能促进承包人对项目的总设计进行优化改善。总价合同显然更符合发包人的要求，易于进行造价控制。与单价合同相比较，总价合同更加有利于双方进行核算。 固定总价合同项目，有利于在施工过程中改善不合理的设计方案，降低施工的难度，减少各方面尤其措施费用支出，缩短项目建设工期，从而实现降低工程造价的目的。 ３.２.２固定单价合同 承包商针对固定单价合同，首先需要分析项目各个子项工程的成本价和收入价的盈亏情况。对项目方案进行优化管理来降低亏损子项工程量，同时提高盈利子项的工程量占比。 若是在项目方案选择后，项目有着较大的亏损比例和部分子项亏损严重，则需要对项目方案重新进行优化管理设计，对一些采用的材料、设备和技术方案进行变更争取重新组价，或者保持单价不变但争取变更为更低成本的子项目，及时对项目设计进行止损。 ３.３遵循固定设计创效原则 工程总承包项目应根据合同条件，在初步设计、施工图设计和项目建设期等阶段中梳理项目设计优化方向和优化内容，制定优化措施，持续开展设计优化，通过设计优化提高项目综合经济效益。铁路工程、市政工程、城轨工程、房建工程有不同的设计优化原则和路径，设计人员需要根据工程类别和设计经验快速找出最大价值的设计优化方向与内容，比如房建工程一般遵循从大到小的原则：工程范围－＞系统功能－＞结构选型－＞工艺工法。 设计优化应综合考虑设计方案的工期、功能、质量、安全和建造成本等诸方面，在正式出图前完成设计优化工作，尽量避免后续变更，以达到效益最大化。 ３.４设计优化案例 ３.４.１案例一 XX高速公路一期工程，采用固定总价的总承包模式，设计优化方向为合理减少复杂项目工程量、减少措施工程费，增加创效项目工程量。 ①原工可主线桥梁13座共2577m，短隧道2座共589m，桥隧占比为29%，通过对工可推荐线路现场放样，数据实测，以避让水源保护区、公益林、重大拆迁点为出发点，提出改线建议方案，在初步设计阶段取消桥梁8座、短隧道2座，桥隧占比降至15%。②据实调整土石比例，本标段工可阶段土石比例5:5，初步设计阶段深入研究地质勘察相关规范，通过组织现场踏勘、钻孔取样、周边项目地质特性调查等方式进行地质复查，合理界定岩层分界线，调整后土石比例3:7。③优化爆破方案，结合绿色公路建设相关政策要求，本着“安全、环保、节约”的原则，充分调查线路周边敏感环境点，设计优化将临近房屋、国道等挖方段调整为机械破碎方案。 3.４.２案例二 新建XX城市轨道工程，招标阶段要求采用固定单价清单报价，规定合理低价中标。为提高项目中标概率，投标方需要尽量压低投标报价，本项目最终报价降造16%中标，过程支付比例为50%，施工过程中资金及成本压力巨大。对此修改项目工程的总设计方案。 ①桩径优化降低成本。原设计φ600钻孔桩数量10660m，利润率-37%，变更桩径为φ800后设计数量8257m，利润率-10%，通过推动桩径优化达到减亏目的。②支护结构形式调整。原设计采用的钻孔灌注桩＋止水帷幕施工方法工效低，单次围护结构施工长度仅为地连墙的1/6，基坑开挖受止水帷幕影响施工进度大幅落后，且钻孔桩＋止水帷幕综合利润率仅为-16%。方案调整为SMW工法桩及地连墙形式，综合利润率可达6%，不仅实现减亏，而且地连墙围护形式强度及刚度更大，安全风险大幅降低。③基坑开挖深度减小。原设计基坑平均深度9.5m，优化后结构上抬1m，优化调整后减亏106万元。项目调整后的开发深度的变更，极大地提高了基坑建设的安全，同时基坑的挖掘速度得到了显著的提升。④施工措施钢筋入图。地连墙桁架筋及主体结构马凳筋属措施筋范畴，若没有纳入施工图中，将导致无法计量。通过在施工蓝图中标明其所用规格、直径及布置方式，将其纳入计量实现减亏目的。 ４总结 能够对项目工程总造价的产生极大影响的因素就是设计工作，工程造价和项目成本主要决定于设计方案，其90%部分在设计阶段就已经规定好，所以要足够重视设计方案的改善优化工作。施工过程中设计和施工的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，可以避免施工总承包模式下，施工和设计的分离而导致造价和使用功能上的损失。卓越的设计能够为工程项目创造更大的经济收益和社会成果。
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项目经理核心技能之一——如何有效管理项目团队？
成功的项目离不开高效率的项目团队，因此如何构建高效率的项目团队是项目经理的重要工作。为构建高效的项目团队、激发项目团队成员的动力，优秀的项目经理往往会从项目计划与工作分配、项目团队授权、项目团队激励、项目团队赋能等方面着手开展工作。 一、项目计划与工作分配 项目计划与工作分配是确保项目团队众志成城、上下齐心、高效协同推进项目目标的重要手段。项目计划是以项目范围为基础，基于各模块工作协同的思想按照时间维度呈现项目推进的路线图。合理的项目计划及责任分工，同时匹配充分的交底，能够让项目成员知晓自己所负责工作对项目目标达成的意义，并且知道应该按照什么样的时间点来推进工作，能够确保项目成员只要做好自己的工作就能实现项目团队的有机协同，进而确保项目目标的达成。因此，项目经理需要重点关注项目计划与工作分配，确保项目进度计划的合理性，并且确保项目成员都理解项目计划，然后通过过程监控落实项目成员的计划执行，进而实现项目团队的有效协同、确保项目高效履约。 二、项目团队授权 团队授权是指项目经理将某些类型的工作分配给拥有和该工作能力素质相匹配的团队成员，并和被授权人保持良好互动，确保授权事项目标达成。项目经理对团队授权，有个参考标准，就是项目经理不参入该工作，不会对事情或项目造成影响。项目团队授权流程如下所示： 第一，对事项进行分类，明确哪些事项可以授权，分为必须授权工作、应该授权工作、可以授权工作、不能授权工作，具体项目经理需要结合授权事项的特点进行分析，对于必须、应该、可以授权的工作进行授权。 授权事项类型 授权事项清单 必须授权工作 授权的风险低、经常重复、被授权者具备能力且能做的更好 应该授权工作 下属已具备能力、有挑战性但风险不大、有风险但可以控制 可以授权工作 本身需授权者负责，但授权可以培养被授权者能力 不能授权工作 要显示身份的、要制定标准的、重大的奖惩决策、签字权 第二、选择合适的团队成员并明确授权的边界。授权对象要综合考虑需授权事项的工作要求、被授权团队成员的岗位及工作技能、素质现状进行选择，确保能力与素质能够匹配授权事项的要求。 授权的边界要结合授权事项和被授权对象进行差异化界定。包含明确什么是可以做的，什么是不可以做的。告诉员工做这件事的目标是什么，明确员工的责权利，以及有哪些资源可以用等方面的内容。 第三、要跟踪授权事项，必要时给予指导 授权并不是放下责任，授权者要对授权事项的结果负责。因此，项目经理要根据授权事项和授权对象的情况制定过程中的各种机制，必要时对授权对象予以指导，确保授权事项顺利完成。对下属进行指导，一定要给下属足够的信任感，把控好指导的时机确保技能对授权事项进行控制同时又能提升被授权者的能力。 三、项目团队激励 公平公正的绩效激励是形成团队凝聚力的重要保证。目前大部分工程企业对项目成员的激励多授权予项目经理，因此做好项目团队激励是项目经理管理团队非常重要的手段。项目团队激励可以考虑从2个方面开展，一个是项目团队成员的绩效管理，另外是项目团队成员的批评与表扬。 （1）项目团队成员的绩效管理重点： ①以项目目标为导向，落实项目成员责任。项目团队管理的最终目标是为了高效的完成项目目标，因此项目团队的绩效也需围绕项目目标开展。项目经理需组织项目成员将项目目标细化与分解，确保项目成员都知晓且围绕目标开展岗位工作，同时借助项目绩效落实岗位工作。 ②以价值为导向、体现多劳多得，避免大锅饭现象。当前工程项目绩效管理表现最多的问题就是大锅饭现象，挫伤项目成员积极性，导致项目团队人心涣散。所以项目经理对项目成员绩效管理必须遵循价值导向、实现多劳多得，以激发团队正向贡献的氛围。 （2）项目团队成员的批评与表扬：可以借助盖洛普公司PNR理论，即关注并且把控好表扬和批评的比例，最好的比例为3:1，确保表扬多过批评，但批评也必须有。另外，表扬与批评要具象、要给原因，具体有兴趣的可以了解下陶行知的四块方糖的故事。最后要把控批评与表扬的时机和场合，通常我们的习惯是当众表扬、私下批评，但具体还是需要结合批评表扬的事情来具体分析，遵循的一般原则为，如果只涉及个人的事情可以私下开展批评与表扬；如果涉及他人的事情一般建议公开开展，如果是表扬则可以起到标杆示范作用，如果是批评则可以起到警示作用。 四、项目团队赋能 通常情况下，项目团队大多都是临时组建而成，人员的素质参差不齐、人员性格及工作习惯各不相同，所以项目团队组建初期基本都无法称为一个高效的团队，因此项目经理需要借助对项目团队赋能来打造自己理想的团队。团队赋能的背后是给予，借助各种途径提升团队的意愿能力、让团队具备能力。 （1）提升项目团队的工作技能 项目团队技能的提升可以借助项目培训、复盘学习等方式来开展。尤其是针对新员工，可以借助培训从岗位所需的知识和技能等方面进行讲授，并结合岗位实践，让其具备岗位的能力，常见的如新员工培训、师带徒等。对于项目上有可能出现的典型问题或已经出现的问题，可以借助复盘学习的方式，学习其他项目的优秀经验，或总结分析本项目的经验，为后续类似的问题积累经验、提升解决问题的技能。 （2）提升团队的意愿能力 团队赋能的另外一个重要的方面是要激发团队的意愿、统一团队的工作愿景，建立良好的团队工作氛围。如何激发团队的意愿根据项目经理的风格不同有不同的方法，但核心宗旨都是让团队成员找到工作的意义、激发团队成员工作的激情。根据项目成员的性格不同，有效的手段包含授权、激励、明确工作目标、安排富有挑战的工作、规划晋升路径、借助项目经理个人魅力等方式。
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工程项目分包管理思路与对策
随着我国经济不断增长，建筑施工行业也在快速发展，由于建筑行业的需求激增，对建筑工程项目管理，特别是总、分包之间的管理提出更高要求。 我国目前大多采用施工总承包模式，项目主体结构由总包负责施工，部分专业工程分包给专业分包单位或劳务班组施工，并纳入施工总包管理范畴。如何做好施工总、分包管理，以当前形势原因分析，结合实际管理过程经验，提出方法与措施。 一、当前建设工程项目分包管理中存在的问题 一是：分包管理不规范，缺乏基本的市场监督。 例如建设单位直接发包或指定分包，造成施工总包单位无权管理。分包商只顾自身施工管理，不管与其他项目施工之间的衔接，往往导致工期延迟；施工质量不佳，安全事故发生等现象。 二是：分包管理体系不够完善。 因有些分包单位管理队伍素质和管理水平不高，没有按规定要求配置分包管理人员；分包单位只追求自身利益，忽视和总包沟通衔接，工程质量达不到施工规范及相关标准要求。 三是：总包单位缺乏对分包相关管理制度。 总包对分包单位管理无序，措施不力，未尽到总包管理责任，至使分包单位管理松散，造成各种安全质量事故发生。 针对以上存在问题，建设部及地方政府多次发文，采取强力措施，加强对建设市场整冶管理。施工企业需积极应对，做好项目风险防范管理措施。 二、建设工程项目分包管理的方法与措施 针对以上存在问题，提出一些有效的管理对策，希望能避免或提高建设工程项目分包管理的风险。 1. 规范分包市场管理 （1） 严守市场准入制度 企业建立合格分包商名录，并严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理规定工作程序，在合格分包商名录中进行分包招投标工作。 对分包单位的企业资质、财务状况、体系认证、诚信行为及技术力量、设备配置、业绩经验、管理素质等情况做出全面综合考核评价,最后选择合格的分包队伍。 （2） 签订总、分包合同 分包单位应该和总包单位签订相应的分包合同，按照建设工程安全生产管理条例要求，明确总、分包权力、责任和义务。 合同内容需明确：分包单位必须有健全的组织机构,配备相应专业技术及施工管理人员。具有满足施工所需的机具设备，同时还需签订社会治安综合治理责任书，在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺。 2. 完善分包管理机构体系 （1） 建立项目分包管理机构 总包企业应建立项目分包管理机构，进行长远规划，系统策划。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求对分包队伍的引进、分包施工的过程控制、工人教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位、全过程管理。从而形成分包管理的系统性和制度体系，有效促进分包管理的规范化。 （2） 落实分包项目管理人员到岗履职 分包单位按分包合同及相关规定要求，现场必须配置施工负责人、专职安全员、质量员、技术员等相关管理人员，其数量必须满足施工生产及总包要求并常驻施工现场，履行分包管理职责。未经总包同意不得擅自更换并随意离开施工现场，特殊工种必须持证上岗。现场发生紧急情况或事故时，分包单位现场负责人及其他管理人员必须听从总包组织应急行动并做好事后的处理。 3. 制定落实相关分包管理制度 总包单位必须制定建立对分包单位管理的相关制度和要求。在签订分包合同时提出，在分包单位进场时进行交底实施。 分包管理制度包括： 分包进场管理制度； 分包组织管理制度； 信函处理及印章申盖管理制度； 会议、办公及生活区管理制度； 总分包交底及教育培训管理制度； 现场质量、安全文明、进度等管理制度； 分包资料管理制度； 劳务实名制管理制度、分包奖罚考核管理制度等。 通过各项管理制度，规范总分包之间项目管理，并通过总分包协调管理，做到现场管理有序，从而保证合同约定的目标实现。 4. 做好对分包交底及教育培训 为了贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，保障职工的生命安全和身体健康，确保施工生产顺利进行，总包对分包进场需进行总交底，内容包括：工程概况、现场安全生产、技术质量、工期进度、综合管理等要求。交底采用书面形式，总包交底人和分包班组被交底人需分别签字并留存归档。 通过教育培训提高分包施工人员的整体素质和工作技能，加强员工安全质量意识。 5. 加强对分包班组现场检查监督 对分包班组的施工现场管理是一项十分重要的环节，总包项目部需从分包班组进场直至完工退场，对分包班组的各项工作进行有效地综合监督管理。 （1） 分包班组施工图必须由总包项目部统一发放管理 建立收发文记录；专业分包施工组织设计及施工专项方案，必须经总包单位技术负责人及总监理工程师审批后才能施工实施；对分包班组测量放样必须经总包项目技术人员复核后再报监理工程师审核后才能进行施工。 （2） 分包单位应建立安全保证管理体系及安全生产责任制 确定各级安全管理人员及总、分包安全生产管理职责，分包班组应纳入施工总包单位统一管理，并服从总包单位及建设单位、监理工程师的领导，按施工总包总体管理及施工现场总平面布置和现场文明施工管理制度要求，做好施工现场的标准化管理工作。 （3） 分包应建立质量管理体系及质量管理责任制 严格按照设计文件、规范标准及总分包合同约定的质量标准进行施工；对分包进场设备、原材料严格控制，做好检测试验工作；并对分包班组施工的每道工序进行验收。 （4）分包必须严格按照总包项目部总体施工进度计划要求 在总施工控制网络计划指导下，科学安排各工序，实现各工种立体交叉和空间流水作业。 （5） 项目经理组织各分包班组每周进行一次现场安全文明、工程质量、施工进度、等综合检查 通过检查及时消除安全隐患，确保工程质量和施工进度目标实现。 （6） 各分包单位的工程资料应纳入总包管理 分包工程资料应随工程进度同步形成，将本分包单位形成的工程文件资料整理、立卷后及时移交总包单位；总包单位负责收集、汇总归档工作。 6. 实行劳务实名制管理 为监督分包进场人员身份合法有效，履行教育培训义务及考勤记录和工资发放有效性，减少劳务纠纷的发生。项目施工现场实行实名制管理。把好实名制管理关、合同签订关、工作考勤关、工资发放关。 （1） 设置劳务管理机构 总包成立劳务管理机构及劳务管理人员，加强对各专业及劳动人员监督协调；项目部成立以项目经理为首的劳务管理小组，并按规定要求配置专职或兼职劳务主管人员，负责日常劳务管理工作，并成立劳务管理应急小组。各分包班组应设置专职劳务管理员配合总包单位进行劳务日常管理工作。 （2）做好现场劳务实名制管理 劳务实名制管理流程：分包工人进场报项目部→项目部对进场工人的基本信息和岗位信息审核→项目部对初审合格进入安全教育培训考试→同劳务用工企业签订劳动合同→劳动合同报项目部备案→项目部为新入场工人办理实名制登记→工人通过门禁系统进入施工现场→分包对工人考勤数据收集整理和签认报项目部备案→分包对工人工资支付和签认报项目部备案→工人退场，办理退场手续报项目部。 （3） 分包劳务实名制管理监督 现场采用门禁系统，实行封闭管理，对未按规定办理手续的人员不得进入施工现场，做到劳务作业人员考勤简捷、真实、有效。分包单位必须每月对分包班组工人考勤数据收集整理，签认后报项目部备案，并应按约定按月支付劳务人员工资。 项目部监督分包劳务人员工资发放，并留好影像资料。分包单位按月向项目部提交经劳务人员本人签字认可的工资发放单，项目部应对其进行审核，并留存备案。 7. 定期做好对分包方的考核奖罚： 总包项目部应对分包方制定相应的考核奖罚措施，以便加强对施工现场管理。 （1） 项目经理部每周组织进行一次对分包班组管理检查 总包单位每月对分包班组进行一次劳务实名制管理及现场综合检查。 （2） 检查方式 采用现场随机抽查，对安全文明、工程质量、施工进度、综合管理等全面考核管理，考核评价满分为 100 分，有不符合项则按评分标准进行扣分，按检查最终总分高低进行先后排名。 （3） 奖罚处理 对每月考核评分最低班组进行处罚和约谈，并限期整改；每月考核评分优胜分包班组发放流动红旗，并给予一定的奖励和表杨。 （4） 总包对各分包班组的施工组织管理能力、信誉、管理人员素质等进行年度综合考评 对各分包班组综合管理较差且月度考评中连续 3 次或累计 6 次考评总分最低，则报请公司列入不合格分包班组名录。 三、结束语 在建筑市场竞争激烈的情况下求发展，我们只有通过规范建筑市场管理，不断完善总分包管理体系，建立有效的管理制度，加强对分包班组教育培训及现场监督管理，提高专业技术水平和管理能力，充分发挥分包队伍的作用力，才能在激烈的建筑市场竞争中立于不败之地，这也是当前总包企业实现持续发展的必由之路。
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施工企业如何通过项目商务管理，布局EPC工程总承包，提升价值创造力！
施工企业布局工程总承包管理，需要强大的后台支撑能力和前端协调能力。建立前端和后台高效协同联动机制，形成强大的项目总体策划和设计管理、资源整合、专业管理等能力，以核心业务为主，进行全产业链有机整合，通过高效的总承包管理，为客户提供全过程服务。 01 工程总承包价值创造的内在原理 “E”是工程总承包价值创造的灵魂。过去，在对“EPC”中的“E”的认知上，人们往往认为“E”是设计及设计管理，这种理解是较为片面的。“E”的英文名是Engineering，“E”不仅仅是设计及设计管理，而是指工程整体策划。 这里有两层意思： 一是“E”是工程整体策划的含义，是EPC项目价值创造的灵魂，在EPC模式下起到主导和龙头作用； 二是设计及设计管理是“E”的核心内容，采购、建造方面的资源库和知识平台是设计及设计管理的支撑。 “E”在工程总承包模式下的价值创造力，体现在两个方面： 一是工程整体策划，通过工程整体策划，实现在项目立项、可研、招标、合同等文件要求及建筑功能需求的基础上，满足利益相关方的需求，从设计、采购、施工各环节的有机整合，对项目方案选择、设计优化、设备选型等方面进行综合统筹，达到最合理的资源配置，以实现价值创造。 二是设计及设计管理，设计及设计管理是项目投资决策中最重要的内容，在EPC项目中，对项目投资的影响程度达到70%～80%，通过限额设计控制项目投资，通过设计方案比选提升方案的经济性与合理性，通过各专业设计优化提高可建造性，都是价值创造的直接体现。“VE”是工程总承包价值创造的核心方法。 “VE”是价值工程（ValueEngineering）的简称，它是一种系统方法论，是工程总承包价值创造的核心方法。价值工程在工程总承包中核心在于“E”，即通过工程整体策划，实现资源与功能的正确配置，这实际上就是一个全面运用价值工程的过程，是实现工程整体价值最大化的核心所在。 在运用价值工程方法进行工程整体策划中，一方面是要整合资源，不断优化、改进、比选，使工程整体策划更加经济合理、科学严谨；另一方面要在合理的工程成本下满足最优建筑功能，其根本原则是不能损害工程品质。 价值工程方法在EPC项目中是以满足功能需求为基本出发点，不断优化和改进的过程，因此，有EPC则必然会有价值工程存在。 一方面是EPC总承包商将EPC项目作为一个整体，运用价值工程方法进行整体策划与统筹，以提升项目整体价值。 另一方面是EPC总承包商可将EPC项目划分为若干专业EPC，在实施过程中，首先，专业EPC可以针对各专业运用价值工程方法提升专业的内在价值，此外，专业EPC在界面整合、技术支撑等方面都可以运用价值工程方法互相提供优选空间，提升专业融合的价值，第三，EPC总承包商对各专业EPC的统筹、协调与平衡，也是运用价值工程方法提升工程价值的过程。 由此可见，在EPC项目中，价值工程无处不在，每个专业、每个环节都是不断运用价值工程方法开展价值创造的过程。 02 新时代下工程总承包管理的价值内涵 我国建筑业跨越式高速发展得益于国家改革开放来的经济增长，随着国家全面深化改革的步伐向纵深推进，建筑业也处在转变发展方式的新时代，当前建筑业发展的总体方向，就是要响应国家发展新要求，以推进治理体系和治理能力现代化为核心来谋划全面深化改革，把行业优势更好转化为行业效能，在这一新时代背景下，赋予了工程总承包管理新的价值内涵。 在新时代背景下，工程总承包管理不仅仅是生产组织方式的变革，还是商业模式的升级，更是新时代对建筑企业的新要求。 一是在生产组织方式上，工程总承包管理将以往各环节的分割管理转变为集成化管理，将生产过程中的资源要素和运营方式进行改革升级，释放了生产力，实现生产组织方式变革。 二是在商业模式上，建设工程中投资开发企业追求更优投资价值，建造企业追求更优建造成本，工程总承包管理中，总承包商改变了各类繁杂分包与业主的交易关系和连结方式，实现了商业模式的变革。 三是在新时代对建筑企业的新要求上，十九大报告中明确党在新时代国有企业的发展目标是“做强做优做大”，对于整个建筑行业来说同样如此。工程总承包管理通过提升企业核心竞争力和价值创造力，更有助于建筑企业由大到强，实现“强起来”的目标；同时，随着“一带一路”纵深推进，国内建筑市场与国际接轨，工程总承包作为国际通行的管理模式，更有助于建筑企业锤炼国际管理能力，实现“走出去”的突破。 03 新要求下企业如何布局工程总承包管理 在新时代背景下，对我们建筑业管理链条上的每一个企业来说，无论是投资商、还是承包商，都应该充分认识到工程总承包的价值内涵和价值创造力，都应该主动拥抱工程总承包这一发展趋势，谋篇布局。 企业布局工程总承包管理，需要企业强大的后台支撑能力和前端协调能力共同组成，建立前端和后台高效协同联动机制，形成强大的项目总体策划和设计管理、资源整合、专业管理等能力，以核心业务为主，进行全产业链有机整合，通过高效的总承包管理，为客户提供全过程服务。 随着新时代的新要求，中建三局确立了“成为最具价值创造力的世界一流投资建设集团”的战略目标，明确了“向综合性的高端建造商转型”“向建造投资并重的现代企业集团转型”“向海内外一体化的跨国企业转型”的战略路径，这与工程总承包的价值创造、全阶段综合管理、海内外同步发展的管理理念高度契合，我们将围绕“统筹一个全局，布局两个市场，构建三类平台，建立四个管理体系，推进五个集成方法，打造六项核心能力”持续推进工程总承包管理工作。 统筹一个全局。 统筹企业全局，建立企业各层级的工程总承包管理体系。 一是企业层面，全面负责总承包管理的统筹、指导、督促、检查与考核，建立包括体系、薪酬、配套制度等重大事项解决方案。 二是项目层面，要从组织架构、人员配置、管理手段、沟通机制、绩效考核等方面适应总承包管理的内在需要。 三是建立前后台协同机制，从整体策划管理、设计及设计管理、建造管理等方面形成高效合力。 布局两个市场。 布局“国内”与“国际”两个市场协同发展。 一是深耕国内市场，做好在手EPC项目履约工作，形成一批稳定的工程总承包战略客户群。 二是拓展海外市场，紧跟国家“一带一路”战略导向，大力开展F+EPC、EPC+O等模式。 构建三类平台。 构建企业总承包管理的“知识库”“资源库”和“人才库”。 一是加速完善知识库，充分发挥知识共享的引领作用，建立企业知识库平台，加速各专业的设计与深化设计能力和专业综合管理能力等全方面的知识积累和共享。 二是在知识库框架下扩展资源库，包含“工艺库、定额库、成本库”等，涵盖“招采、设计、施工”等业务过程，逐步形成企业数据库。 三是加速充实人才库，加强内部复合型及专家型人才培养和非传统专业型人才的引进，建立“总部统筹、上下联动、双向考核”的运行机制，完善“培训多样、渠道多元、立足实践”的培养机制，突出“多通道发展、差异化薪酬”的激励机制，培养总承包管理人才。 建立四个管理体系。 建立“组织保障体系、制度保证体系、绩效考核体系和客户评价体系”四个管理体系。 一是组织保障体系，按照“战略管控型”总部定位，建立集团、公司和分公司不同层级的总承包管理机构职能，结合实际需求建立运行机制，为工程总承包项目提供后台服务。 二是制度保证体系，结合EPC项目类型、业主需求和区域特点，总结提炼EPC项目所需的制度流程、合约规划和示范文本等。 三是绩效考核体系，厘清总承包管理岗位的核心职责，建立企业和项目两个层级的绩效考核体系，企业层级重在体系建设、团队培养、后台支撑等指标，项目层级重在工作成效、输出成果、团队能力等指标。 四是客户评价体系，构建项目各方与总包方之间的双向评价指标体系，固化评价机制，形成检查评价、成果反馈、问题整改、总结提升的良性循环。 推进五个集成方法。 以五个集成方法全面推进总承包管理。 一是全需求集成，统筹出资方、建设方、分包方、运营方、使用方等多层级需求，通过策划阶段的需求集成，实现建设阶段、运维阶段的价值最优。 二是全组织集成，针对工程总承包商自身，构建扁平化矩阵式组织模式，打破职能部门之间的壁垒；针对项目各参建方，建立畅通高效的沟通机制、公平公正的互评机制、清晰明确的权责界面等，提升跨组织间协同效率。 三是全资源集成，在不同标准、不同种类资源的整合上，充分发挥项目报建、设计、建造等阶段集成合作方的专业优势、资源优势、技术优势和社会优势等，保证项目整体目标实现。 四是全过程集成，通过以计划为主线，以设计为核心，以招采为途径，实现跨阶段集成，变革设计、采购、建造等彼此割裂的局面，为项目整体增值。 五是全专业集成，以接口管理和流程管理为途径，打通跨专业协作渠道，将众多专业集成为一个系统工程。 打造六项核心能力。 通过EPC项目的管理实践，打造企业六项核心能力。 一是整体策划能力，通过加强投标前“工程整体策划”和动工前“工程整体策划”，做到项目管理定位准确、合约采购清晰、建造组织合理，确保项目高品质履约。 二是计划管理能力，通过系统梳理报建、设计、招采、建造等业务，总结形成不同项目全生命周期的计划管理模型，将项目工期、资源、成本等要素相关联，建立企业层级工期定额库。 三是设计管理能力，建立不同类型建筑、不同档次级别的设计交付标准，为客户提供价值最优方案；加强开展与设计、咨询单位的长效合作，提升设计管理能力。 四是合约招采能力，培养精通各类采购业务，具备发标、评标、成本测算与合约谈判能力的团队，完善技术规格书与合约界面库，沉淀不同分供方、部品设备数据信息，以满足项目不同需求。 五是资源保障能力，强化已有资源的集中建设，通过考核、筛选，审定入库；加强非传统资源的引进、招采，建立战略合作伙伴关系；集成合作方的相关资源，为项目提供支撑。 六是市场开拓能力，根据业主需求特点，对于习惯采用EPC模式进行项目招标的业主，建立常态化的沟通交流渠道；对于潜在EPC业主，通过提供“定制化”“增值化”服务，使工程总承包成为一种新的营销模式。 04 结论 回望历史，看清我们在工程总承包领域所付出努力的价值所在；展望未来，更明晰我们所追求目标的实现路径。自我国建筑业改革开放以来，关于工程总承包理论与实践的讨论及反思一直不乏真知灼见，长期以来，工程总承包管理一直承担着为整个行业提质增效、价值创造等重任，也进行了很多卓有成效的实践。 大凡变革者，定饱尝艰辛，鲜有一帆风顺；大凡成功者，多艰苦卓绝，少有一步登天。今天，站在建筑业新时代的新起点上，作为国内有追求的工程总承包商，中建三局必将持续打造工程总承包管理能力，不忘初心、牢记使命，朝着成为最具价值创造力的世界一流投资建设集团的发展愿景奋勇前进！
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8种手段快速提高项目交付的速度
项目完成和项目成功地完成是两个不同的概念。作为一个专业的项目管理人员，需要确保项目尽可能地输出好的成果，这个成果除了达到基本的质量要求之外，还需要达到内外部客户的要求，只有这样才能算是真正成功的项目交付。 1.提前开始 如果在项目还没有正式开始之前，项目经理就已经知道项目的时间限制，那么可以提前做好项目的准备工作。特别是对于项目需要交付的内容做好提前规划，对于确定性的工作形成合适的规划，对于不确定的部分提前做好变化应对。一旦不确定性的工作确定下来，可以节省项目前期规划的时间，加快整个项目的交付进度。 1. 提前组建项目团队,尽早进入工作状态。 2. 与客户进行需求交流,尽早确定需求范围和优先级。 3. 对确定的需求提前进行设计和规划。 4. 将确定的设计转换为项目任务和工作包,形成初步的项目计划。 5. 对不确定需求,提前制定假设和方案,待确定后快速推进。 6. 提前准备技术方案,评估不同方案的可行性。 7. 预先确定供应商,签订合同,准备材料。 8. 制定项目进度表、资源计划,确定项目范围。 9. 提前测试相关工具、环境,确保可用性。 10. 制定风险管理策略,识别可能的风险因素。 2.减少需求 项目经理可以与项目发起人一起商量这个项目究竟能砍掉些什么，哪些可选的要求能够取消，将范围缩小到实际可以实现的交付工作量。通过这种方式可以去掉不能为实现项目主要目标增值的任务，也就是意味着缩小项目的范围，从而减少交付工时，加快项目完成进度。 1. 与客户沟通确定核心需求和次要需求。 2. 对次要需求进行价值分析,评估其实施的优先级。 3. 制定不同的交付方案,包含次要需求的全量和简化版本。 4. 估算各方案的交付进度,与客户讨论不同方案的业务影响。 5. 根据客户的意见,确定移除或简化的次要需求。 6. 更新需求文档,移除或标记出简化处理的需求。 7. 重新评估工作量和交付时间表,更新项目计划。 8. 调整资源分配,将精力集中在核心需求的交付上。 9. 加强对范围变更的管理,避免需求不断膨胀。 10. 提高客户沟通频率,及时获取客户反馈。 3.设定预期 不要总是以为项目的发起人对项目的进度、成本和质量都关注，他们可能只会关注其中的某一个方面。项目经理要管理项目关键利益相关者的期望，一定要找出对方最为关注的点。这是非常重要的一件事，这样一旦项目中出现冲突的时候，项目经理可以做出一定的取舍。如果重点关注质量，并想要提前交付完成，那就可以在保证质量的前提下要求增加资源。 1. 与项目发起人和关键利益相关方进行充分沟通,理解各方的需求和期望。 2. 制定项目三角管理框架,评估客户对成本、进度、质量、范围各方面的关注点。 3. 对客户进行需求调研和访谈,确认关键的期望指标。 4. 构建项目目标体系,确定客户的主要关注点,如质量或交付时间。 5. 根据主要关注点设定项目进度和质量目标,形成项目章程。 6. 进行风险分析,识别可能影响关键关注点的风险因素。 7. 制定风险缓解策略,保证达成客户关键预期。 8. 与客户持续沟通,明确范围变更对预期的影响。 9. 在项目执行中优先保证客户关键关注点,做出必要权衡和取舍。 10. 不断确认客户的关注点,及时调整项目目标。 4.并行增加工作量 项目经理可以对项目中的各项任务进行审核和分析，看看哪些工作可以早点启动，哪些工作需要和其他任务一并执行。项目经理需要同时注意资源管理，因为你无法安排同一个人同时执行两项任务，如果确实增加了工作量，那就需要引进更多的人来帮助你进行任务管理。 1. 分析任务依赖关系,识别可以并行执行的任务。 2. 对独立任务进行资源评估,确定可以增加的并行工作量。 3. 根据关键路径,优先使关键任务尽早开始。 4. 对冗余资源较充裕的任务适当提前启动。 5. 重新制定资源计划,扩充项目团队,提供并行任务所需资源。 6. 制定多团队协作机制,加强沟通和协调。 7. 监控各并行任务的进展,必要时进行资源调配。 8. 合理安排任务优先级,平衡资源使用。 9. 加强项目整体计划和风险管理。 10. 避免过度并行增加项目管理复杂度。 5.停止多任务 许多报告和研究表明，在项目中不断从一个任务转向另一个任务是一种不切实际的工作方式，而且这种方式反而会让工作效率变得更低。项目经理需要确保项目团队成员每天留出专用的时间专注于某一个任务，这样他们才能更好地完成工作，更少地分心，更有可能在截止期限前完成任务。 1. 制定项目工作规范,建立不间断工作时间段,减少随机任务切换。 2. 对团队成员的工作时间进行合理规划,留出至少2-3小时的专注工作区间。 3. 在专注区间内,关闭通讯工具,减少外部干扰。 4. 制定个人工作计划表,按优先级专注于一项任务,避免跳跃作业。 5. 优化工作环境,减少外界干扰源。 6. 建立时间管理意识,记录每个工作区间的产出。 7. 跟踪工作进度,衡量多专注工作的效果提升。 8. 培养团队自律习惯,鼓励单项任务深度完成。 9. 合理安排休息,保证工作效率。 10. 不断优化多任务问题,提升团队效率。 6.优化依赖关系 项目中各项任务之间的依赖关系在调度中非常重要，而且往往是项目计划中的关键组成部分，也意味着项目任务必须按照顺序进行。但是，实际的项目交付并非一成不变地按照项目经理制订的计划来进行。这个时候，项目经理要检查所有的依赖关系，看看哪些是必需的，哪些是需要去除的。大多数情况下都能发现一些可以改变和优化的地方。 1. 清理任务之间不必要的依赖关系,识别可以同时进行的任务。 2. 对依赖关系进行质疑和验证,确定必须依赖的关键任务链。 3. 采用方法设计、敏捷开发等,使任务模块更加独立。 4. 明确依赖关系中的关键路径任务,缩短其时长。 5. 对冗余依赖任务进行重构、优化或外包。 6. 增加资源投入,使依赖任务可以并行推进。 7. 引入新的技术或方法,简化任务流程,减少依赖。 8. 加强沟通协作,使信息流通,及时消除依赖。 9. 监控依赖关系变化,及时更新项目计划。 10. 继续寻找简化依赖的新思路。 7.尝试增加风险 很多时候，过于保守地执行计划会导致项目进度缓慢。如果出现这种情况，为了更快地交付，项目经理可以尝试做出一些改变而不是墨守成规。项目本身的存在即是一种风险，项目经理不应该简单地避免风险，而是要学会管理风险，需要查看项目规划阶段时的假设，看看能否通过一些假设来推动项目进度。 1. 识别项目进展缓慢的领域,寻找可采取的风险。 2. 对增加进行成本效益分析,评估收益和代价。 3. 优先选择对项目进度影响显著、风险较可控的方案。 4. 制定风险缓解和应急策略,做好风险管理。 5. 留出时间和资源增加风险缓冲。 6. 与团队和利益相关方沟通,获取支持。 7. 监控风险状况,根据需要及时调整策略。 8. 加强数据统计分析,衡量风险的成效。 9. 记录风险管理过程,总结经验教训。 10. 不断提高风险意识和管理能力。 8.优先排序 项目经理可以对工作量和要求进行优先级排序，将低优先级的工作或项目延后，提前完成项目中的高优先级部分。 1. 明确项目关键路径和里程碑节点。 2. 根据客户需求与项目目标,确定各项任务的优先级。 3. 制定优先级评估矩阵,评分确定任务顺序。 4. 优先安排关键路径和高优先级任务所需资源。 5. 优化资源计划,将非关键任务适当推迟。 6. 对低优先任务简化要求,减少工作量。 7. 提前完成高优先级任务,为后续任务创造缓冲。 8. 与客户沟通,获取对优先级的确认。 9. 监控进展情况,必要时调整任务优先级。 10. 持续总结和改进优先排序的决策机制。
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PPP项目各阶段的管理要点——以某污水处理工程为例
PPP（public-privatepartnership），即政府和社会资本合作，是一种公共基础设施的项目运作模式。在PPP模式下，民营资本、私营企业与政府进行合作，共同参与到公共基础设施的建设中。截至2021年3月初，全国PPP综合信息平台项目管理库入库项目有10023个、管理库项目金额达到15.47万亿元；示范项目923个、示范项目金额2.06万亿元。其中市政工程项目4085个，位居第一。图1为全国PPP综合信息平台项目管理库前六大类入库情况。 图1 全国PPP综合信息平台项目管理库前六大类入库情况 在PPP项目管理过程中，应加强项目各个阶段的管理工作强度，对项目各个阶段可能出现的风险进行风险评估及预防，另外，由于整个PPP项目过程中环境因素的不断变化，进而需要做好对未知风险的防范措施，及时做好风险因素的应对、监控及度量工作，针对不同阶段风险特点，制定不同风险管理控制方案。 以潮州市韩江新城污水处理近期工程PPP项目为例，对PPP模式的污水处理工程项目从设计、施工直到移交完成的全过程项目管理的要点分析并提出解决方案。图2为PPP项目流程示意图。 图2 PPP项目流程 01 工程概况 本项目拟采用“DBFOT”的PPP模式实施，即政府授予项目公司负责本项目的勘察设计、投融资、建设、运营及移交工作的特许经营权，项目公司通过收取政府方支付的污水处理服务费、可用性服务费、运营维护服务费及PPP合同约定的相关费用获取合理收益，特许经营期满后相关设施无偿移交给接收方。 政府作为本项目实施机构负责本项目具体实施，通过公开招标方式选定项目建设单位或联合体在潮州市组建项目公司，双方签署PPP项目合同及相关文件。 在PPP合同合作期内，项目公司负责项目的勘察设计、投融资、建设、运营和维护工作，提供满足合同要求的公共服务，接受政府及行业主管部门、社会公众的监督。政府根据PPP合同约定对项目公司进行监督考核，并通知潮州市财政局根据定期考核的结果将污水处理服务费、可用性服务费、运营维护服务费及PPP合同约定的相关费用拨付给项目公司。合作期满后，项目公司将本项目设施完好、完整、无偿地移交给接收方。 02 设计过程责任要求 项目公司根据项目污水处理厂及配套管网工程的可研报告及其修编确定的规模、工艺、出水水质、管道标准等主要参数完成本项目勘察、初步设计、施工图设计等工作，对污水处理厂及配套管网设施中各部分的技术可行性、生产能力和可靠性负全部责任。 在项目开始投入设计后，如发生政府拟对污水处理厂及配套管网立项批复的实施规模、范围进行调整的，须以书面文件的方式通知项目公司，项目公司原则上须按政府的文件要求相应调整设计，由此增加的相关费用计入总投资。 项目工程开工后，项目公司出于优化方案、节省开支等合理或经济性考虑，认为需要对项目建设进行变更的，取得政府主管部门的审核确认后方可实施。项目总投资根据政府主管部门确认后的变更方案相应调整。 03 工程监督和管理的要点 项目公司方面，应为项目成立专门的工程建设指挥部，在指挥部内部设立负责工程质量管理的部门，以保证工程的施工、监理、质量管理、安全管理、完工验收、竣工验收等符合相关法律和强制性标准和PPP合同规定的要求。 政府部门必须加强监督管理，并基于本项目建立全过程的监管体系，兼顾“事前—事中—事后”，以此提升监管效果，科学建立、严格落实相应奖惩机制，环保、水利等部门也需要参与其中，以此形成健全的监管体系。 04 工程竣工验收的要点 项目公司在污水处理厂完工后十日内组织相关单位进行污水厂的完工验收。完工验收合格后，项目公司向当地行政主管部门申请试运营，政府主管部门负责协调有关部门在项目公司提交试运营申请后批复同意试运营（试运营期间产生的费用由项目公司承担，并纳入项目总投资）。试运营一段时间后，项目公司按照有关规定组织环保验收。环保验收通过后，项目公司按国家有关规定组织工程竣工验收，政府主管部门将根据项目的实际情况和需要，在符合中华人民共和国住房和城乡建设部现行的规定下，协助项目公司办理竣工验收。 而对于配套管网工程，项目公司应在管网完工后10日内组织相关单位进行完工验收。完工验收后，方可组织工程竣工验收。政府主管部门将根据项目的实际情况和需要，在符合中华人民共和国住房和城乡建设部现行的规定下，协助项目公司办理竣工验收，政府管理部门派员参加。 05 项目运营维护的重点要求 项目公司自本项目污水处理厂及配套管网的商业运营日起开展运营维护工作。项目公司应在开始商业运营前书面通知政府管理部门到污水处理厂确认设施的进水、出水流量计底数。 运营维护标准本项目运营维护应严格按照国家、行业标准及PPP合同约定的标准执行，没有可适用标准的应符合谨慎运营惯例。项目公司于运营期每年的年底向政府管理部门提交该下一年度运营维护计划，运营第一年运营维护计划在项目开始商业运营后30日内提交，计划应包含项目运营维护目标和具体方案等内容。 项目设备、设施的管理及维护：项目公司对其投资形成的本项目具有所有权的资产、设备、设施具有完全、充分的占有、使用、收益的权利的同时，应遵守政府管理部门规定，不得擅自转让、出租、赠予、抵押等其他任何方式对本项目资产、设备、设施进行不恰当处置。政府管理部门可对本项目设备、设施进行盘点，盘点应不影响项目的正常运营。在项目运营期内，项目公司应于每年年底向政府主管部门提交下一年度污水处理厂和配套管网的维修、大修和重置计划，且在每次计划大修或重置之前向政府主管部门报告具体大修或重置的时间安排。 应急预案及通报：项目公司应分别于污水处理厂、配套管网开始商业运营后尽快制定相应的应急预案，报政府主管部门备案，并与政府管理部门确定紧急事故发生时与政府管理部门的沟通机制与方式。发生紧急事故或意外可能会影响相关人员的生命财产安全时，项目公司应及时采取封闭、疏散、抢救、复原、赔偿或其他适当措施，以防止对人身、财产的损害，并于紧急事故或意外发生后的24h内向政府管理部门通报。 06 项目移交要点 特许经营期届满或PPP合同提前终止时，除PPP合同或中国法律另有规定外，项目公司应将移交范围内的全部项目设施、资产、技术文件等列入移交清单，经双方确认后无偿、完整地移交给政府方。 项目公司应于项目设施移交日前聘请专业机构根据需要完成对项目设施、设备的恢复性大修，保证项目设施可以满足届时有效的有关法律、法规和国家标准规定的处理性能和排放指标及其设计处理能力。移交时，污水处理厂主要工艺设备及计量仪器不能满足届时正常运营需要的，项目公司应进行更换。 2014年《政府和社会资本合作模式操作指南（试行）》（财金〔2014〕113号）文件颁布后，各类PPP项目的具体操作流程和程序在文件中得以明确，我国PPP项目进入了一个高速发展的阶段。本文提到的PPP项目管理应在设计、施工直到移交完成的过程中，优化全流程管理、建立较完善的监管机制、做好运营维护，是一种可行性较高的风险控制和建设管理路径，对今后污水处理工程PPP项目建设流程的进一步完善具有重要意义。
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精益建造在项目部的实施成效及难点
建设质量强国是推动高质量发展、促进我国经济由大向强转变的重要举措，是满足人民日益增长的美好生活需要的重要途径。建筑施工企业推行精益建造、促进质量变革创新，是打造中国建造升级版的需要，是推动工程建设行业和施工企业高质量发展的有效方法和最合理路径之一。项目部作为建筑施工企业基层一线的单体组织和“实战”单位，是精益建造实施的责任主体，重任在肩，责无旁贷。 一、精益建造的主要特点及项目实施成效分析 精益建造是将精益生产的理论和方法应用到建筑过程中，通过关注价值流动、识别并消除其中的浪费环节，从而实现企业效益最大化。精益建造从理念上看，是追求建筑工业化过程精益化，用精益管理实现设计精益化、制造标准化、物流准时化、装配快速化、管理信息化、过程绿色化等全产业链的精益生产。从表现形式上看，是通过设计优化减少多余工序，提高工程品质；通过工艺优化，提高一次成优率，减少质量缺陷；通过措施优化，提高施工措施安全可靠性，减少多余措施投入；通过工序合理穿插，控制关键工期节点，减少工作面闲置；通过系统性合约规划，整合优质资源，消除无效成本；通过全过程质量管控，降低质量风险；通过推动项目安全、环境标准化管理，提高资源周转利用效率。从管理目标上看，是追求达到“零浪费”“零库存”“零缺陷”“零事故”“零返工”“零窝工”。 近几年，一些有远见和魄力的建筑施工企业早已开始在项目部推行精益建造，并取得了较好的效果。以浙江省永康市部分建筑施工企业为例，精益建造实施成效主要体现在以下八个方面： 实现建筑管理模式的新突破。实施精益建造，使项目经理、技术和管理人员的建造思维有效改观，主动转变传统的创效和管理方式，特别是通过合理控制资源投入，降低对劳务、材料资源的过度依赖，在一定程度上缓解了履约压力。 项目高效运行促进工程品质提升。精益建造运用科学的管理思维和手段，使建筑施工从粗放型向精细化转变。积极推广创新型、环保型工艺，产品质量高于市场要求、寿命高于设计要求，精益建造引领品质提升效果显著。 推进一体化施工进展顺利。对建筑、结构、机电安装等各专业进行统筹协调，减少交叉返工，做到一遍成活，一次成优。机电随结构精准预埋，减少打凿修补，避免结构破坏与重复施工。 优化施工设计实现一次成优。根据建筑图、结构图进行深化，实现两图融合，将需要二次浇筑的混凝土结 构与主体结构一次施工，减少修补、返工现象，降低了质量风险，节省了建造成本。将构造柱、门过梁等二次结构随主体一次成型，有效解决了二次施工难度大、成型差的问题。 推行样板引路明确质量标准。设置结构样板、工序穿插样板、交房样板，通过样板检验深化设计可行性，反馈设计缺陷；定施工流程、定施工标准、定材料品牌，落实质量管控行为标准化。 应用新技术防控质量风险。通过对工艺标准化探索和总结归纳，建立工艺标准化库，其中包括地基与基础、混凝土、屋面、防水等多项分部分项内容。依据标准化引领，以点带面，不断总结，持续改进，提升质量水平。应用铝模、爬架、免抹灰、楼层断水、精确砌块等新工艺，确保质量风险可控。 施工扁平化保障实体质量。通过对工序进行梳理，分析各工序搭接关系，建立穿插模型，实行穿插施工，减少工作面闲置和突击返工，以固定的工序节拍、固定的施工班组均衡资源投入，使工程实体质量得到均质化保障。 降本增效预期目的达到。坚持“空间换时间”原则，充分利用工作面，实时穿插施工，有效缩短工期，创造工期效益。均衡人材机资源配置，减少工作面闲置、窝工赶工现象，避免劳动力、材料浪费，节省管理费和设备物资费用。通过各项管控措施，不仅有效提升项目工程质量，而且也降低维修风险，减少了维修费用。 二、项目部实施精益建造的难点问题剖析 精益建造在项目部的实施不可能一蹴而就，从观念转变到主动参与，再到改进，进而持续改进，是一个循序渐进的过程。期间会遇到新旧观念的冲突和利益损失，会出现消极现象和抵触行为等。笔者通过走访调研、座谈了解、问卷调查、专项督查、数据统计等形式，发现许多项目部实施精益建造主要存在以下四个突出的难点问题： 一是有的项目部部分人员对精益建造概念模糊，认识有误区，片面认为这是企业高层和总部在喊喊口号、摆摆“花架子”，自己能应付过去就行了。对精益建造的目标、价值不清晰，导致执行者观念还停留在放任自流的传统粗放型管理模式上，工作配合不到位，难以达到精益建造预期目的。 二是有的项目部急功近利思想严重，幻想精益建造能“立竿见影”，短期内就“大功告成”；有的等待观望、缺乏主动性，难以找到好的切入点和突破口，；有的实施过程中遇到点困难，就怨声载道，导致工作半途而废或停滞不前。 三是大多数实行自主经营承包的项目部各自为战，只注重自身的经济效益，只考虑把项目早点完工，对精益建造的环节能减则减，投入能省则省，执行力不尽如人意，缺乏整体配合的团队协作精神。部分施工人员精益建造意识淡薄，使施工过程浪费现象严重，成本加大。 四是由于项目管理涉及面广、工序繁杂，施工作业人员又来自四面八方，数量多、受教育程度和综合素质参差不齐，造成精益建造任务艰巨、难度加大。有的项目部只知道拼命叫人干活，很少做细致的思想政治工作，沟通交流渠道不畅，民主管理意识不强，管理不透明，缺乏凝聚力，再加上缺乏激励机制，以致精益建造氛围不浓。 三、解决项目部精益建造实施难点的相应对策 制定科学的符合项目实际的精益建造实施计划。精益建造实施是一场转变观念、自我变革的攻坚战，能不能打好这一仗，走实、走好精益建造之路，制定实施计划是关键。工作可分为两个阶段：第一阶段为基础阶段，不断总结经验，完善规范标准，建立精益建造实施活动领导小组和专门工作班子，按照精益建造的目标要求，确定实施方向和工作重点，同时全面铺开施工现场的精益建造，夯实管理基础；第二阶段为提升阶段，提炼、固化基础阶段成功经验方法，在标准化基础上形成项目精益建造模式，并在更高层面继续查找问题、补齐短板，不断提升实施质量，培育精益文化。 积极采取有效形式凝聚精益建造力量。为确保精益建造扎实有效推进，把精益建造作为重中之重的一项工作来抓，明确任务，使项目部全员充分认识精益建造是打造竞争优势、拓展生存空间的客观要求，是与每个人的经济利益息息相关的大事，动员大家立足岗位，积极行动，树立“把本职工作做到极致就是精益”意识，以问题为导向，持续改善。 严格规范精益建造实施管理。明确并落实项目部各岗位精益建造的职责、任务、目标，规范实施检查、评价与考核，实现推进有任务、整改有要求、工作有检查、结果有奖惩，有效调动全员参与精益建造工作的主动性和创造性，打通纵向流程、横向协同、纵横相互支撑的管理架构，持续识别流程中存在的不足并持续进行改进，助力精益建造迈向系统化和优质化。 构建精益建造绩效系统。按照项目部、施工班组（部门）和个人三级指标设计思路，全面构建分层管控、细化执行的绩效考核体系，结合定量与定性评价相关联的原则，使全体人员知晓自身改善带给项目指标变化的价值贡献，并通过履职承诺、岗位绩效考核和标准作业程序体系，形成工作有目标、有要求、有评价的精益绩效体系，促进精益建造激情不退、力度不减、持续改进不息。
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